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１  年度利益計画の策定手順

「年度利益計画」は、先述までの多角的な現状分析の結果をその基礎資料として策定します。

（１）現状分析と経営課題の確認
現状分析では、「環境変化の予測と影響」、「財務面からの経営実態分析」、「製品・市場の実態分析」等をおこない、さらしそれをふまえて「経営戦略の策定」を取り組むべき経営課題を選定しています。これらは「年度経営方針」「年度経営目標」の検討、決定に不可欠な要素であり、年度利益計画策定に先立ち、現状分析の内容と経営課題の確認をおこないます。

（２）年度経営基本方針の検討・決定
年度経営基本方針は、「当年度の経営活動の基本方針、経営努力の重点」を示したものであり、また当年度の全ての経営行動の規範となります。

（３）年度経営目標の検討・決定
年度経営目標は、「１年間の企業活動において達成すべき到達点」を示したものです。そしてこれはまた、「企業活動を評価する尺度」にもなります。ここでは、下記の内容について検討、決定をします。

（４）年度経営方針の検討・決定
年度経営方針は、年度経営目標を達成するための活動方法、そして達成の手段をその内容とします。「目標達成のために具体的に何をするのか」を表現するのです。
年度経営目標達成のための具体的な活動は部門ごとにおこないますので、ここでは営業方針、生産方針のように「部門活動の方向づけ」を方針として明示します。また、「全社的に取り組まなければ達成しないような年度経営目標」については、これに関して「個別プロジェクト計画」を策定して取り組むのがその方策として有効でしょう。年度経営方針の検討段階において、この「個別プロジェクト」は計画、検討されます。

（５）部門計画の策定
年度経営基本方針、年度経営目標、年度経営方針を受けて、部門ごとに「部門基本方針」「部門目標」「目標達成方法」を策定します。

（６）年度予算の編成
年度経営目標は、計画期間である年度末までに到達すべきゴールを占めすものであり、そのためには「月々の売上高、費用」等を管理する必要があります。各部門の目標、方策、業務計画等を統合調整して年度予算の編成をおこないます。

（７）経営計画のまとめ・発表
１年間の経営活動の基準書にふさわしく体裁を整え、最善の手続きを経て社員に発表をします。ここで重要になるのはその「発表形式」であり、その工夫も肝要になってきます。

２  年度利益計画策定スケジュール

年度利益計画策定の日程は、計画に対する取り組み体制によって異なってきますが、下記に標準的な３月決済での例を挙げます。

※上記日程かなりタイトですが、これはあくまで年度経営計画策定作業を集中的におこなう期間であり、日ごろから必要な資料やデータの収集、整備を心がけ、実践していることが前提となります。

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１  戦略課題設定の目的

経営戦略立案の過程のなかで、最も重要な作業は「戦略課題の抽出」であるといえるでしょう。この戦略課題の設定には、下記のような目的があります。

２  「戦略的経営への第一歩」としての戦略課題設定

「戦略課題設定の目的の理解」が満足でなく理解度の薄いまま議論してしまうと、いい加減な戦略課題が設定され、結局は満足のいく結果が得られないということにもなりかねません。そのような結果を回避するためにも、「しっかりとした経営課題」の設定が、戦略的経営においては重要な第一歩となるのです。

３  戦略課題の優先順位の高いものを年度利益計画の目標とする

戦略課題を抽出する段階では、「中期的に取り組むべき経営課題」が数多く取り上げられるでしょう。しかし、３年間という期間において全ての戦略課題を受け止め、会社として対応することはかなり難しいことであると考えられます。
そこで、戦略課題の候補に「重要度」（課題の重要性）や「緊急度」（課題の緊急性）の観点から優先順位をつけると良いでしょう。
そしてこの優先順位の高い課題の解決を、年度利益計画の目標とするのです。

４  対応策を立案・評価し、そして選択する

戦略課題の抽出ができたら、次に課題ごとの対応策を検討します。この「対応策」とは、それぞれの課題解決のための「具体的な進め方」といえるでしょう。そしてそれは、「できるだけわかりやすく、行動に置き換えられやすい内容や表現を心がける」ことが必要です。明快な課題解決のための対応策を考えるには、下記の「５W２H」の考え方を使用するのが良いでしょう。

５Ｗ２Ｈに基づいた対応策が検討できましたら、幾つかの切り口からそれを評価します。そして、その評価の基準としては、下記の２つの視点からこれをみます。

①この対応策で競争優位に立つことができるのか
②この対応策は実現可能なのか

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１  広告宣伝費を利用する

広告宣伝費は商品等の販売を促進するために支出する費用で、不特定多数に対する宣伝効果を意図しているものです。
たとえば、カレンダー、タオル、手帳、扇子、うちわなどは広告宣伝費でとして全額経費処理できます。
また、販売業者が商品の販売促進のために金品引換付販売に伴い一般消費者に金品を交付するために必要な費用も広告宣伝費となります。
尚、この場合　一般消費者(不特定多数)を対象とした場合、金品の額におけるおおむね3,000円以下という制限はありません。

２  広告宣伝費にならない支出

販売促進のために製造業者や卸メーカーが販売業者に景品として交付する金品は、一般消費者に該当しないためその支出は交際費に該当します。
しかし、販売促進のための景品は、その単価がおおむね3,000円以下で、その種類および金額が相手方に確認できるものもが、広告宣伝費として処理できます。
このため景品のとして、ビール券、図書券、テレフォンカード、オレンジカード、ゴルフボールなどが有効です。
ただし、たとえ単価が3,000円以下であったとしても、商品券、旅行券、観劇券は交際費となりますので注意が必要です。

３  広告宣伝費の留意点

広告宣伝のためや販売促進費とする留意点は、次の項目になります。

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１  交際費の損金算入限度額

資本金が１億円を超えた法人が支出した交際費は費用になりません。また資本金が１億円以下の法人の場合は、限度額（最高400万円以下の）を超えた支出分は費用になりません。周辺科目との区分を明確にすることで交際費の額の減少が可能となります。

２  会議費にして交際費を回避する

平成18年４月１日以後に開始する事業年度から「一人あたりの金額が5,000円以下の飲食費用は交際費の範囲から除かれる」ことになりました。
社外の者に対する接待であること、これらの事実がわかる証拠書類をきちんと作成・保存することが重要となります。

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１  材料と材料費の違い

購入したものの、未だ使用先が決定していない状態の原料や部品を材料といいます。
材料を消費すると、材料費という原価が発生します。具体的には、特定の製造作業を引き当てた際に材料が消費されます。単に倉庫から製造工程に移動させただけでは、材料保管場所を移動させたにすぎません。なお、会計で材料費という場合は、部品や製品を作るために消費した素材や購入部分だけでなく、電球や紙テープなどの消耗品、ペンチ、金槌、机等の消耗工具器具備品も含まれます。

２  直接材料費と間接材料費の区分

材料費は製品、あるは製造オーダーに対して直接的に集計できるかどうかで、直接材料費と間接材料費に区分します。主要材料費と買入部品費が直接材料費、補助材料費が間接材料費となるのではありません。実務上の直接材料費と間接材料費の違いは、その材料や部品の消費量が製品の配合表や部品構成表に登録されているかどうかで決定します。
したがって、買入部品費であっても部品構成表に載っていなければ間接材料費であり、ビス、ワッシャー等でも部品構成表に載っていなければ直接材料費となります。なお、消耗品と消耗工具器具備品の月末在庫は、材料ではなく貯蔵品として貸借対照表に計上します。

３  材料購入の意味

購買部は発注した材料が届く（納品）とそれが発注したものと質・量ともに一致しているかどうかをチェックします。この作業を受入検査といいます。注文どおりであることが確認できれば会社の材料として受け入れるとともに、代金の支払が確定します。これが検収です。
会計的には、検収の時点で材料／買掛金という仕訳を作成します。これは材料の受け入れと支払義務としての買掛金が同時に成立したことを意味します。
したがって、検収時点と会計仕訳の入力と材料倉庫への入庫のタイミングは一致していなければなりません。ところが、１日分や１週間分の仕訳をまとめて作成して入力することが頻繁に行われています。これでは、会計情報は材料の動きや買掛債務の発生を正確に表現していないことになります。

４  材料勘定を直接材料勘定に振り返るタイミング

製造現場でのモノの動きを計画し、統制する部門が生産管理部です。製造部に対して製造オーダーを、材料倉庫部に対しては部品の出庫指示を出します。
倉庫担当者は、出庫指示に従って、製造オーダーごとに必要な部品を必要量集めて製造工程へ払い出します。この時点で材料は仕掛品に形を変えたことになり、仕掛品（直接材料費）／材料の仕訳を起こします。

５  仕掛品と材料の混同

材料は、特定の製品（製造オーダー）に引き当てた際に仕掛品（直接材料費）となりますが、最初から特定の製品を作るためにヒモつきで購入される場合は、検収即仕掛品（直接材料費）となります。
逆に、未使用の材料を倉庫から作業現場に移動しても、それは在庫移動であり、材料の消費（仕掛品）ではありません。

置き場所の違いで材料と仕掛品を分類している会社がありますが、この方法は間違いであるだけでなく、粉飾の手段に使われる場合があるので要注意です。もし材料費を基準として加工費を配賦する方法をとれば、未使用であっても加工品は配賦されますので仕掛品金額は大きくなり、その分計算上の期間利益が増えることになります。

６  材料払出単価

倉庫から払い出された材料単価を決定する方法には、以下のような方法があります。

こららは使用した材料の単価を計算するときの仮定の違いになります。実際の材料がどのように払い出されようと、会計上は関係ありません。
「先入先出法」は、先に仕入れた材料から順に消費すると仮定した場合の払出単価です。「移動平均法」は、仕入れのつど単価を平均する方法です。「総平均法」は１ヶ月間の前月からの繰越数量と当月仕入れ数量の合計で、それぞれの金額合計を割って単価を計算します。「予定原価法」は、一定期間払出単価を固定する方法です。

これらのうち、最も多く用いられる方法は予定原価法です。材料費は消費した数量×予定単価＝直接材料費となりますから、単価が決定しなくても、消費数量を正確に把握した段階で直接材料費が決定し製造原価が計算できます。
効果的な原価計算システムを設計する秘訣は、予定単価をいかにうまく利用するかです。

予定原価法を用いる場合、購入時に実際単価を予定単価にに置き換えます。この差額を購入価格差異といいます。購入価格差異を測定するのは、購買活動による原価引下げという重要な目的があるからです。
材料代の引下げは、製造活動の見直しによる原価引下げにより、はるかに即効性があります。そこで、達成目標としての予定単価と原価ダウン目標を設定して、購買活動をチェックします。

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１  製品別原価計算とは

製品ごとのコストを計算する手続を、製品別原価計算といいます。製品別に原価を集計する方法には、大きく分けて以下の２つになります。

①個別原価計算
製品ごと、あるいはプロジェクトごとにコストを直接集計する方法です。これは船舶、車両、航空機、工作機械などのように、顧客から個別に受注する生産形態の場合に適用されます。

②総合原価計算
特定の製品ではなく、会計システムより集計した一定期間（１ヵ月）に発生した製造コストを把握し、仕掛品原価を加減して完成品原価を作成する方法です。

２  個別原価計算と総合原価計算の違い

総合原価計算は、大量に同一製品を反復生産する場合に適用されます。個別原価計算と総合原価計算は同じように見えますが、両者は全く異なる計算体系です。

一番の違いは、個別原価計算は製品ごとに製品原価を集計する方法ですが、総合原価計算は一定期間（月間）の発生原価に在庫を加減して月間の製品原価合計を計算する方法です。ここでは個別の製品原価は計算されません。 つまり、総合原価計算は正確な意味で製品別原価計算ではありません。

製品原価の原価構造は、直接材料費と外注費、製造間接費です。製造間接費は製品別に直接跡付けることができないため、作業時間などを基準にして配賦されたものです。

もし、製造間接費が作業時間とは別の原因で発生するとしたら、製品原価は歪んでしまいます。例えば、無人工場の機械装置の維持管理を行う生産技術部門や生産手配を行う生産管理部門、あるいは経理部門のコストは作業時間とは全く連動していません。この不合理を取り除くために、それらの活動量を基準として製品原価を計算する方法が発明されました。これがABC（活動基準原価計算）です。

３  製品別原価計算の事例

上図より、製品1,000個を製造するオーダーをそれぞれ＃101、＃102、＃103とします。＃101は、前月に生産着手して当月完成しました。＃102は、当月着手して当月完成、＃103は、当月着手して当月末の仕掛りとします。
製造オーダー別原価計算とは、＃101、＃102、＃103の原価を直接計算する方式です。＃101、＃102が完成したときに製品原価9,000円と１万5,000円は確定し、仕掛品勘定から製品勘定に振り替えます。製品１個あたりの原価は＃101が９円、＃102が15円となります。月末現在未完成の＃103に集計された7,000円が仕掛品金額です。

一方、総合原価計算は、当月発生コスト３万円に前月末仕掛品1,000円を加え、月末仕掛品7,000円を差し引いて完成品原価２万4,000円は＃101と＃102の合計額でしかわからないので月間の平均単価（２万4,000円÷2,000個＝12円）の計算にとどまります。

４  総合原価計算の問題点

総合原価計算には、以下のような問題点を抱えています。

つまり、総合原価計算は部門別原価計算の延長にすぎず、正しい個別原価は分からないのです。

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１  中小企業ならではの戦略の着眼点

中小企業にはその武器とするべき３点の「小規模ゆえの」長所があります。

①小回りが利き、「変化のスピード」で勝負ができる
②「すり合わせ力」が強い
③共有化による瞬発力が優れている

上記３点の強みを活かした経営戦略を策定し、「最適な勝ちパターン」を１つに絞り、そこに経営資源を集中させるのが賢明な経営戦略であるといえます。

（１）５つのニッチ的戦略
中小企業の長所を最大限に活かす戦略は、下記の５種類に分類されます。

小規模であり、経営体力の低い中小企業には、「規模でなく密度で勝負する」ことが求められます。そして上記の５つの戦略は、徹底した顧客価値の絞りこみにより、密度での勝負を可能にしています。

（２）トップ戦略
この戦略は、「ニッチ市場においてトップシェアをとる」＝「世界の顧客に対してニッチ製品においてトップシェアをとる」ことをその目的とします。そしてそれを達成するには、下記のステップを踏んでいく必要があります。

①業界のリーダー企業に開発提案をする

受身の開発では、知的所有権を囲いこまれてしまう恐れがあるため、あくまでもこちらから話を持ちかけなくてはなりません。提案先は業界のトップ企業である必要はありません。リーダー企業群から話にのってくる企業を探します。

②リーダー企業との共同開発
共同開発の可能の企業が見つかった後は、実際の開発作業に入ります。ここでのポイントは、「何がなんでも成功させる」ことであり、多少の負担は気にするべきではありません。

③横展開を意識した製品仕様の決定
開発が成功し、共同開発企業へ収めた製品は、そのままでは自社の好きなように商業活動をおこなうことはできません。そこで迅速な横展開が可能になるように、製品仕様を決定させます。この作業段階を踏まなければ、横展開に時間が掛かり、後発メーカーに猶予を与えてしまう結果になってしまいます。

④グローバルでの横展開
営業担当者が世界中のユーザーに製品を紹介し、すばやくそのシェアをトップへと導きます。ここでは事業拡大のスピードがその利益に大きく関わります。

（３）顧客問題解決型戦略
この戦略には、一般に次の４つのポイントがあり、顧客問題解決型の中小企業は、この項目において大企業にその優位性を築かなくてはなりません。

①顧客熟知度
大企業相手に顧客熟知度で優位にたつには、自社の得意とする業界や顧客層を極端に絞り込む必要があります。そしてそれにより、大企業以上に適切なソリューション提案が可能になるのです。

②簡易解決度
これは、「手間をかけずに解決を図る」ことです。初めから全てをつくりあげるのではなくして、蓄積してきたソリューション事例をヒントに、できるだけ少ない手数で顧客の問題を解決に導く商品をつくりあげるのです。ここでも、その対象を特定分野、部分に絞り込む必要があります。

③キー製品
これは、自社が提供するソリューションのカギとなる商品のことを指します。
当然にここでも絞り込みや特化が求められます。

④リピート率
絞り込んだ業界、地域企業に密着し、中小企業ならではの「親身の対応」をすることにより再受注も多くなると考えられます。

（４）超品質型戦略
中身の差別化が難しい汎用品、汎用サービスのジャンルに関して海外企業と価格競争をしても、まるで勝ち目のない、無意味な争いに終始してしまう可能性もあります。ここで日本の企業のとるべき選択は、高品質を超える「超品質」で勝負する、ということになります。

①コストを上げずに「超品質」を可能にする
日本の中小企業は、超品質の製品を造らねばなりませんが、しかもそれを「コストを上げず」に達成しなければなりません。

日本企業は、最も身近である顧客＝日本人、という世界でもっとも品質にこだわる民族を相手に試行錯誤しながらその商売をしてきました。つまり、「超品質」作成を可能にする土壌はすでに出来上がっているといっても良いでしょう。

ここでさらに製品やサービスを自社の最も得意とする分野に絞りこんで改良、改善作業を集中しておこなえば、コストアップせずとも品質の向上を可能にすることができます。

②対象顧客を選別することにより、「極上サービス」を可能にする
超品質に加え、さらに対象顧客を徹底的に選別することにより、顧客との接点を効率的に増やし、「丁寧かつ迅速で親身」な極上サービスを可能にします。

（５）パートナー型戦略
大口顧客にとっての「真のベストパートナー」になることは、同顧客にとっての「下請けの１社」であることとは、その収益性にとって大きな違いがあります。

①相手を選び、「真のパートナー」となる
自社の経営方針をパートナー型戦略にとるのであれば、その相手を徹底的に吟味しなくてはなりません。そして、選別した相手を徹底して攻略します。

②提案をするパートナーになる
単に御用聞きの営業スタイルに終始することなく、自社から提案をする営業スタイルにならなくてはなりません。顧客に密着し、その問題を先取り、具体化して提案をするのです。そしてここにおいて、「小回りが利いて意思決定がスピーディー」な中小企業の強みを存分に活かすのです。

（６）超特化型戦略
日本企業ならではの超精密な「こだわりぬいた匠の技」をそのウリにすることも、中小企業の大きな可能性の一つであるといえます。

①「絶対に妥協しない点」を明確にしておく
「こだわりの技」は自社にとっての絶対的な個性となることでしょう。ゆえに、その個性に妥協があってはいけません。「絶対に妥協しない」ためのルールを明確にしておくことが肝要であるといえるでしょう。

②数量よりも品質を重視する
数量を多く生産することを考えれば、その分品質は保てなくなってしまいます。これは絶対に避けなければいけません。品質を保てなければ個性的でなくなってしまうからです。製品の数量を限定する分、そのラインナップには気を配る必要があるでしょう。個性的な製品ラインナップは顧客の心をひきつけ、自社のブランドを着実に認識させることができるでしょう。

次回以降、いよいよ年度経営課題の抽出についてみていきます。

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自社の競合相手となる企業の動向を分析します。競合相手の変化を、機会と脅威に分けて自社に対する影響を把握します。

 １  市場シェア

市場シェアは、自社を含めた各社の売上高を、業界全体の売上高で割り、それぞれの企業のシェアを算出します。

市場シェアは、これから自社がおこなう施策によっても異なり、競合他社がどのように出てくるかによっても大きく異なります。市場シェアの分析においては、その精密性を追求するよりも、全社において「現在、おおまかにどうなっていて、今後はどのようになりそうなのか」を共有することが重要です。

今後の予想については、業界見通し等を使用しても良いでしょう。また、自社で予想した場合についてはその旨を明記し、根拠も記載しておきます。

２  収益性

収益性では、「業界の平均経営利益率」の推移とともに、自社と競合３社程度の収益性の推移をみます。

この項目は予測が難しいですが、過去からのトレンドで大まかな推測を試みる方法があります。収益性を左右する要因としては、「原価率」「販売管理費率」「一般管理費率」「営業外収益比率」等があります。

公開企業の場合は、有価証券報告書を入手し、自社と競合他社間において「どこに収益の差があるのか」を分析します。ここで注意が必要なのは、有価証券報告書等では、企業によって勘定科目の扱いが異なり、同じ原価率であるといっても、必ずしも同じ費用を表してはいないケースがあるということです。

また、非公開企業については、一般には収益性の内訳をつかむことはできません。

３  競合他社の動向

競合他社の動向は、これを様々な形で収集し、社内で共有できる形にしておくことが望ましいでしょう。競合情報の種類は、以下の４つに分けられます。

（１）経営戦略の動向
ここでは、「経営戦略の動向＝会社はどこに最も力を注いでいるのか」として捉えます。経営戦略の重点は、「新製品の開発」「生産・はんばい拠点の拡充」「物流システム」「他社との提携」等が挙げられます。

（２）製品特性の変化、新製品開発の動向
この項目については、自社の営業マンや流通ルート、部品・素材メーカー等、様々なルートからの情報を総合して、業界としての動向と合わせて特定競合他社の動向を分析します。

（３）生産技術、設備の動向
これに関しては、同じような設備メーカーや、見本市での試作品等からの情報、マスコミ発表情報が利用できます。公開企業は、設備投資の計画を公表することが多いため、このような特定企業については、継続的にスクラップしておくと良いでしょう。

（４）販売、広告宣伝の動向
これは、一般消費者の目に触れる情報であり、「訴求ポイント」「利用媒体」「広告宣伝量」等を収集するのは比較的容易でしょう。また、取引のある広告代理店等からおおよその推定値を入手することも可能であると考えられます。販売活動については、営業マンの動き等によるところが多く、また顧客も競合情報は開示しないケースが多いため、その情報を入手することは困難でしょう。

次回以降、中小企業のニッチ戦略の発想についてみていきます。

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１  創業費、開業費を任意償却する

会社を設立する際に、会社設立や事業開始のための準備費用が必要になりますが、この経費は創立費・開業費として繰延資産として計上されます。

損金の額に算入される金額は、償却費として損金経理した金額のうち繰入限度額に達するまでの金額です｡したがって会社が費用に計上しなければ法人税法上損金とはなりません。
任意に償却できますので、赤字の初年度は繰り延べて、黒字の年度で償却するなどとして納税額を調整することが可能です。

次回以降、勘定科目の見直しによる節税についてみていきます。

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１  値下がりしたゴルフ会員権を売却する

ゴルフ会員権は、以前は値上がりも期待できましたが今は値下がりするだけで、時には「破産しました。」との通知がくることもあります。通知が届くとその決定がされるまでは損失を費用にできませんので、投資が目的のゴルフ会員権であれば売却して損失を出してしまうことです。
得意先との接待が主目的でなければ思い切って売ってしまうことをお薦めします。

今は、会員でなくても安い料金でプレーが楽しめますから、ゴルフ会員権を持っていてもメリットが少ないと思われます。社長個人で法人から取得すれば、法人では節税ができ個人は資産として残せますし対外的にも影響を与えることはあまりないと思われます。

２  ゴルフ会員権の預託金の一部が切り捨てられた場合の取扱い

ゴルフ場経営会社につき民事再生法の規定による再生計画の認可の決定が行われ、預託金の一部が切り捨てられる場合、そのゴルフ場の会員権を有する法人は、法律的に債権の一部が消滅した場合には、その切り捨てられた部分の金額については、原則として、切捨ての事実が生じた事業年度において貸倒損失として損金の額に算入されます。

ただし、会員がゴルフ会員権を預託金の額面金額以下で取得している場合は、貸倒損失に計上できる金額は、帳簿価額と切捨て後の預託金の金額との差額を限度とします。

金銭債権の一部が更生計画の認可決定や再生計画の認可決定によって切り捨てられた場合には、切り捨てられた金額は、その事実が生じた事業年度において貸倒損失として損金算入されます（法人税基本通達9－6－1（1））。

ゴルフ会員権は、会員契約の解除がなければ預託金返還請求権（金銭債権）に転換しません。再生手続は経営の継続が前提となっているので、通常、会員契約は解除されることはないため、認可決定により預託金の一部が切り捨てられたとしても、金銭債権の性格を有しないゴルフ会員権について貸倒損失を計上することは認められないとも考えられます。

次回以降、決算時の節税のポイントについてさらにみていきます。

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